直播精华丨如何做好间采?世界500强企业集团间采负责人倾囊相授

admin 阅读:152 2024-08-26 15:48:03 评论:0

活动背景

8月13日,邀请世界500强企业集团间接采购负责人何月银进行第三场在线直播。基于多年丰富的实战经验,何月银全面详细分享了间采的特点、痛点、策略及流程体系构建,并与同时在线的多位参会者进行了深度互动交流。

间接采购的侧重点是什么?间采的组织架构怎么搭建?间采品类如何管理……对于这些核心问题的解答,何月银首先从服务对象、品类复杂性、需求计划性、管理手段、管理重点、供应关系、从业人员要求等各个维度,通过与直接采购的对比,归纳出间采的七大特点:品类多、部门多、供应商多、金额多、专业度低、透明度低、满意度低,她将其总结为“四多三低”。

“如果采购的商品出现质量问题或退换货,不是质量管理的问题,而是整个组织流程的责权出现问题。”何月银表示。间采的特点要求组织体系流程一定要清晰,何月银提出一个“管理金三角”概念,即权利、责任、利益进行明确界定,相互作用。

在该管理模式下,何月银强调,一定要形成以品类为主线的思维,且实行每个品类端到端的闭环管理,而不能将寻源、下单、定价等每个环节进行横向切分。在此基础上,面对庞杂的品类,采用分而治之的方法,即每个采购员负责哪些品类。而采购工作要达到各方面的满意,必须注意两个方面:第一,具体的人员负责哪些事,责任到人;第二,用什么办法解决什么问题。

间采内部连着各需用部门,外部对接着庞大的供应商群体。因此,对内要明确需求,在体系流程中,需用部门不仅需要提供物资的名称、数量等,还需要说明每一次采购要解决什么问题、涉及部门如何分工、品类技术方案怎么编写、有无特殊要求等多项指标。

相比直接采购,间采的采购需求更加复杂,何月银将其总结为“三性一急”——随意性、不清晰性、不确定性、十万火急。她表示,需求是“万恶之源”,如果需求不明确,采购部门效率越高,错的就越远。因此,她提出,对需求进行分类管理,比如分为备件MRO、固资和服务类,然后进行归一管理(建目录、规范入口、联合供方技术等)。

供应商方面,最基础的工作就是要为每一家供应商打上两大标签,可以供应商什么商品,以及针对哪些对象(集团部门、地理区域等)。

通过多年实战经验,何月银将整个间采管理方法写成了一首诗:

树状品类为主线,内联需求外接店

流程管理找关键,部门组织定权限

供方准入与考核,供应关系配在先

间接采购千丝乱,织网一张绩效显

在对毛细血管进行疏通后,也要实现与主动脉的连接。对此,何月银提出“三权分立”:需求部门负责确定物资的名称、型号、技术规格、数量、交货期等;采购部门负责确定供应商、价格及其它交易条件;品类技术部门负责对到货物资按要求进行检查验收,从而形成需求、采购和验收三方的相互配合与制衡。

此外,何月银还详细介绍了定价策略、供应商考核方式等诸多间采管理的关键问题。在互动时间,何月银还与多位参会人员进行了问答,我们节选部分内容如下:

问题1:需求部门和品类技术部门是分开的不同的组织吗?针对间采有没有单独的品类技术部门?如何做到权责利的三权分立?

关于需求部门与品类技术部门的设置,两者通常为独立组织,但特定品类(如公共物业服务)中,两者功能可能有所重叠。对于此类情况,需明确界定职责,确保标准制定(如餐饮标准)与需求提出(如餐饮服务需求)由不同人员或团队负责,以体现三权分立原则。这种安排旨在促进专业分工与责任清晰,避免因权责不明导致的采购效率低下与责任推诿。

关于间接采购是否拥有独立的品类技术部门,传统上这种部门可能并不专门服务于间接采购,但它的职能可灵活扩展至该领域。我们可采取“学习特派监督员”的模式,即利用现有技术或物流部门的专业知识,赋予其间接采购品类技术的监督与管理职责。这样既能有效利用现有资源,又能确保品类技术标准的统一与规范。

另外,在实施过程中,还应强调数字化平台的重要性,利用系统工具确保流程顺畅与责任可追溯。面对挑战,我们应坚持做“艰难而正确的事”,即便初期可能面临诸多困难,但长远来看,这将显著提升采购效率与质量,为企业带来竞争优势。因此,我们应勇于面对挑战,坚持不懈,直至达成目标。

问题2:在面对需求部门已确认需求并完成初步议价,但采购流程尚未正式介入的情境时,如何明确职责划分与流程管理?

在采购实践中,当需求部门已自行与供应商沟通并获取初步价格信息后,应明确采购部门在后续流程中的关键角色。采购部门作为专业谈判与成本控制的核心,其职责包括但不限于:正式询价、比价、议价及合同管理,以确保采购活动的合规性、成本效益及企业利益最大化。

针对您提及的“单一来源”采购或“事后订单”情况,需建立明确的审批机制与事后监督机制。若需求部门已确认需求并达成初步价格意向,应书面记录并报请相关部门(如总经理、审计等)审批,同时明确告知供应商,最终定商定价权在采购部门。这样做既能保障采购流程的规范性,又能有效避免供应商利用信息不对称抬高价新澳门开奖结果:格,损害公司利益。

从销售策略角度分析,单一来源供应商往往倾向于利用其优势地位提高报价。因此,公司应建立三权分立(或类似制衡机制),明确需求提出、价格谈判及审批执行由不同部门或岗位负责,以确保采购过程的透明与公正。采购部门应利用专业知识与谈判技巧,在充分市场调研的基础上,与供应商进行正式议价,力求达成最有利于公司的采购协议。

所以,为避免未来不必要的拉扯,公司应完善采购管理制度,明确各环节的职责与权限,并通过内部培训增强员工对采购流程的认识与理解。同时,强调采购立法的重要性,通过制定详细的规章制度,为采购活动提供法律依据与指导,确保公司利益得到有效保护。

问题3:需求部门已确认需求,采购以谈完价格,并走完流程,需求部门又自行找供应商议价,这种情况责权怎么划分?

这种绕过采购直接与供应商议价的现象,此行为不仅削弱了采购的权威性,更对供应链的稳定性与成本优化构成潜在威胁。面对这种情况主要有以下处理原则:

明确职责界限:重申采购部门在价格谈判与供应商管理中的唯一决策权,禁止其他部门介入议价过程,以维护采购纪律的严肃性。

供应商管理策略:对于违反规则、私下议价的供应商,采取严厉措施,包括但不限于警告、拉黑乃至终止合作,以此作为对其他供应商的警示,确保供应链生态的健康发展。

引入竞争机制:对于需求部门推荐的供应商,采购部门应坚持“N+1”原则,即除了推荐的N家供应商外,再引入一家新的供应商参与竞争,以打破可能的联盟,促进价格与质量的双重优化。

数字化工具应用:利用SRM等数字化工具进行价格谈判与供应商管理,确保所有沟通记录可追溯、可核查,为处理违规行为提供有力依据。

强化内部文化:在企业内部树立“采购主导、其他部门支持”的供应链管理文化,明确采购部门的核心地位,避免职责不清导致的效率损失与成本上升。

问题4:关于品类管理职责分配的问题,按照金额大小区分还是按品类区分业务比较好?

目前,我认为品类管理的核心不在于金额大小,而应聚焦于品类的成熟度。对于成熟度高、标准化程度高、市场稳定且供应资源丰富的品类,一位采购专员能够高效管理多个品类,确保采购效率与质量。

相反,对于复杂度高、市场垄断性强、非标准化的品类(如IT软件开发、基建工程中的特定项目等),则需采取更为精细化的管理方式,可能需由专人单一负责,以确保对市场的深度理解、风险的准确评估及采购策略的有效实施。

所以,品类管理的职责分配应基于品类特性而非单纯以金额为依据,以灵活适应不同品类的管理需求,实现采购工作的高效与精准。

问题5:作为一家大型化工企业集团,在间接材料(MRO)采购中金额不大,但面临一些挑战,比如人力资源占用多、采购流程繁忙、需求部门催单频繁、需求混乱以及内部用户满意度不高等问题,有没有好的建议?

在优化间采采购流程时,我们应首先采取全局视角,明确治理方向。利用卡拉杰克模型或支出数据分析,识别出一个订单“多批少量”的低效采购领域,考虑整合至外部平台以提升效率。同时,针对“20%供应商贡献80%支出”的现象,应集中资源管理这部分核心供应商关系,确保供应链稳定与高效。

对于小额、高频的采购项目(如维修垫圈、管道配件等),可通过签订框架协议、统谈统签等方式,结合内外部目录管理,实现快速响应与成本节约,从而解放内部资源,使其能专注于处理80%支出的,只在20%的供应商里面,更重要的采购任务。

此外,针对瓶颈类供应商(即单一指定或寡头垄断的供应商),尽管其管理成本较高,但鉴于其对供应链的关键作用,仍需保持紧密的沟通与维护,确保供应稳定。在此过程中,应明确采购团队的工作重心在于管理战略类与瓶颈类供应商,这两类供应商因金额大、风险高或不可替代性,对整体采购绩效具有决定性作用。

所以,企业想要针对间采做一些优化,可以通过精准分类、集中管理核心供应商、优化长尾采购流程,并持续关注瓶颈供应商的稳定供应,我们可以有效提升间采及MRO采购的整体效率与满意度。

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