技术、业务相互驱动下的企业数字化转型，CIO们面临哪些挑战？| 2024 ITValue Summit数字价值年会

“数字化是业务与技术交互驱动的过程中，有时候是因为技术发展，推进了业务的进步，更多是业务的需求，促成了技术的进步，”钛媒体集团联合创始人、ITValue发起理事、钛媒体研究院院长万宁在2024 ITValue Summit数字价值年会期间举办的主题为“数智企业的挑战与机遇「CIO×CFO专场」”闭门会议中指出。

近年来，数字化已经成为企业业务发展不可或缺的一部分，CIO在企业中的重要性与日俱增，不过面对日益复杂的企业业务，以及复杂的数字架构，CIO们在帮助企业达成战略目标的过程中也面临诸多难题，这些的难题如何解题成为企业发展的关键，在这场闭门会议中，来自不同行业的CIO、CFO们齐聚一堂，共话新时代下企业如何聚力应对新挑战。

业务部门的转变

随着企业数字化进程的推进，各个部门对于数字化转型，以及数字技术的态度也发生了转变，这其中最值得一提的就是业务部门的转变。

与会的CIO在分享中一致认为，原先业务人员对于数字技术和数字化转型持有消极的态度，只有当上级“压”下任务，不得不做的时候，才会配合进行数字化转型以及新技术的迭代。

一位地产业CIO表示，原先业务部门对于数字技术的态度是“不屑一顾”的，但随着数字技术让他们在开展业务的过程中节省了成本，提高了效率，他们现在已经开始主动去思考一些业务场景是不是可以应用利用数字技术进行赋能，由原先的被动接受，转变为了现在的主动提出需求。

以售楼销售为例，原先销售会觉得做一套新系统，尝试一种新技术，需要一个学习、适应的周期，很不方便，但如今经过尝试，他们可以形成一套数字化、可视化的从客户触达到最终签约的全流程，极大节省了他们的时间成本，并通过对数据的分析，实现了精准营销，提高了成交率。谢伟指出，“现在他们已经开始尝试一些更为现代化的营销方式，比如直播、现场影像等数字技术的应用。”据他介绍，在物业场景中，公司已经应用上了AI识别技术，进行AI巡检登记的流程，从根本上节省了人力成本，提高了人均效率。

另一位房地产企业CIO也有同感，过去需要经过系统化设计推动员工提高单体工作效率，以完成业务指标。但在感受到数字技术给工作带来的便捷以后，现在内部的业务人员也开始积极拥抱和思考数字技术，尝试在业务流程中挖掘出更多能数字赋能场景。

目前其所在集团99%的财务流程通过自动化、RPA等数字技术实现了自动化流程，只有1%需要人工审核。随着这一变化，集团对CFO的要求也开始向管理方向调整，负责确定细节上的管理指标、经营指标。

除了房地产行业以外，诸如医疗、金融等行业也存在着相似情况。与会的一位来自金融行业的CIO表示，在与业务人员合作推进数字化转型的过程中，需要抓住业务人员的痛点，“当你推出的新产品，切实解决了业务人员的痛点的时候，其他的诸如界面设计好不好看，这些小问题，都不再是问题。”

对症下“药”

不同行业、不同性质的企业对于数字化的态度和数字化转型过程中遇见的困难不尽相同，并没有一套标准的方法论。

一位医疗行业CIO根据企业类型的不同，将企业数字化转型大致总结为三类：进取型、防守型，以及攻守平衡性。

进取型多以互联网企业为代表，这类企业生于数字化时代，业务诞生之初就与数字技术深度融合，所以他们对于数字技术的接受程度极高，且对于新技术的应用充满“渴望”。

防守型多以作为基础产业和支柱产业的央国企为代表，这些企业承担着民生和国家脊梁的重任，在确保技术的安全性基础上，才会逐步开展数字化转型的进程。

攻守平衡型企业多以一些传统行业为代表。企业早于数字化时代诞生，原本业务复杂，且组织架构庞大，一般会以按部就班的姿态进行数字化转型，不过于保守，也不会对数字技术“趋之若鹜”。

以房地产行业为例，对于传统的房地产而言，数字技术主要应用在营销业务领域，以及一些“常规”的企业运营方面，对于数字化技术，传统行业需要对数字化投入进行量化，计算数字化ROI（投资回报率）。在大环境背景的要求下，企业需要可量化的数据作为一项新技术、新产品得以被批准采购、应用的支持。

同时，对于传统企业而言，企业的数字化变革和改革也不是一次性完成，需要渐进式的推行。

比如，对于央国企控股的房地产而言，数字化首先要做的一件事就是管理层面的变革。一位来自央国企控股房地产企业的CIO表示，数字化表面看是一个制度的落成，但背后又有着更为复杂的体系、流程的变革，这个变革涉及了公司上下所有人。而因为央国企的性质与民营企业性质的不同，其数字化转型最大的挑战是自由度有限。

在上述CIO看来，对于央国企来说，数字化转型就是一场变革管理的进程，“变革管理是大体系的管理，是系统性的，需要制度体系、执行体系等全流程的闭环管理。同时也是端到端的过程，”该CIO指出，“所以，变革管理作为所有思考和认知的核心，其根本目的是怎么让变革成为企业成功的土壤，不断催化变革。”

而对数字化时代“原生”企业来说，他们的业务长在数字化的沃土里，业务本身就与数字技术深度融合，所以对新技术、新产品的应用往往要走在很多传统企业前面。一位互联网企业CIO会议分享中表示，对于CFO而言，可能会更关注企业的营收情况，以及数字技术应用成本和回报之间的比例。但作为一家生长在数字化时代的公司，对于数字技术，创新性技术的态度一直是比较积极的，不做数字化就没有创新，在行业中也将逐渐失去地位。

技术线与业务线相互驱动是大趋势

如今数字化转型已经不仅是一个人、一个部门的事情，而是要上升到整个公司层面，需要企业的CEO、CIO、CFO等管理层协同共创，才能得以实现。

万宁在会议中表示，任何一家企业的发展都是业务线与技术线“双螺旋”相互交错驱动完成的。而这种双螺旋也有不同的细颗粒度的场景连接、交错在一起，形成了一家企业独有的“DNA”。

从数字技术的应用成本上看，数字化项目不仅仅是信息化部门一个部门的事。一位金融业CIO表示，数字化项目资金投入很大，可能超过单个部门的业务收入，所以需要作为公司的整体战略进行投入。

该CIO也分享了一些数字化项目应用落地推广的经验，认为对于绝大多数企业而言，数字化项目是花钱的项目，并不能直接为企业带来收益，这时候，CIO们不是要告诉“老板”需要花多少钱，而是通过一些小的，甚至是“免费”的尝试，让业务部门，甚至“老板”看到数字化项目带来的价值，从而提高他们对数字化项目的积极度，他表示，“比如一个数字化项目可能要花2000万，但是业务部门收入才3000万，那领导肯定不会去花这个钱。但是你要是让他通过一些尝试，或者调研，能看到把部门业绩提升到3个亿，那他对这个项目的接受度会高很多。”

刚刚发布的2024年《数字化转型新思》报告也指出，作为企业业务主管代表的CFO和技术主管的CIO之间的良好互动、相互融合，将会给企业数字化转型带来正向影响，从而更好地促进CEO主导下的企业战略的达成。

早期，CIO、CTO都是基于技术思考如何能在业务场景中应用，靠技术驱动业务发展。而随着数字化进程的推进，业务部门的表现和参与度已经有了积极的变化，比如有很多企业的数字化创新是业务部门针对某个痛点提出了需求，用业务驱动技术，得以让技术在新的场景中发挥作用。

未来，随着技术普及与渗透率提高，技术和业务交互驱动的特征会更加突出，技术与业务间的相互融合程度也成为企业数字化转型成功的关键。

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